Интервью с ректором Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» Я. И. Кузьминовым и ректором УрФУ В. А. Кокшаровым

Авторами представлены основания, определяющие необходимость изменения общих подходов к конструированию образовательных программ высшего образования, продемонстрированы подходы к разработке программ, ориентированных на учебную деятельность студента, описаны подходы и принципы их разработки на примере программ уровня магистратуры. Актуальность рассматриваемых в статье вопросов обусловлена задачами модернизации, стоящими сегодня перед российским образованием. Статья адресована в первую очередь преподавателям и административным работникам вузов, перед которыми стоит задача модернизации образовательных программ. Учитывая универсальность подходов и понятий, описываемых авторами, статья может быть интересна разработчикам образовательных программ различных уровней и профилей образования.

Статья описывает опыт внедрения в Уральском федеральном университете имени первого Президента России Б. Н. Ельцина образовательной политики, направленной на переход на индивидуальные траектории обучения и введение новой модели управления образовательными программами. Описана целевая модель образовательной деятельности университета, задачи по переходу к ней. Рассматриваются варианты организационных решений по постепенной реализации образовательной политики, по введению роли руководителей образовательных программ, по изменению конструкции образовательных программ и организации образовательного процесса. Описаны конкретные шаги, предпринятые университетом, а также дорожная карта дальнейших действий. Затрагивается аспект информатизации, описываются ключевые изменения в информационных системах, обеспечивающих реализацию образовательного процесса. Дается анализ возможных вариантов управления развитием образовательных программ, приводится модель показателей развития программ и описание выбранных в качестве приоритетных для вуза направлений развития. Приводится два варианта административного управления образо -вательными программами - с сохранением роли держателя портфеля образовательных программ за институтом и полной автономии образовательной программы. Рассматривается вопрос перераспределения ответственности за реализацию программы и ее частей, роль кафедр и других подразделений университета. Оцениваются риски, связанные с реализацией образовательной политики. Статья содержит описание набора управленческих практик по модернизации образовательной деятельности для администраторов вузов.

Поиск эффективной и гармоничной модели деятельности для каждого университета является на сегодняшний день главным вопросом его развития. В статье рассмотрен опыт реализации различных этапов трансформации организационной модели деятельности Уральского федерального университета, являющегося участником проекта «5-100». Цель проекта «5-100» - максимизация конкурентной позиции группы ведущих российских университетов на глобальном рынке образовательных услуг и исследовательских программ. Идеи, положенные в основу трансформации организационной модели деятельности УрФУ, широко обсуждаются и в других российских ведущих университетах. Представленный в статье опыт университета демонстрирует последовательную реализацию этапов трансформации модели деятельности и позволяет оценить степень сложности и неоднозначности в решении задачи по смене модели деятельности. Опыт и оригинальные решения, используемые в трансформации организационной модели деятельности УрФУ, демонстрируют возможный для университета путь организационного развития, описывают способы формирования и развития системы управления. Любому университету, приступившему к поиску новой модели деятельности, предстоит пройти собственный путь, так как копирование готовых решений без учета собственной специфики не даст гарантированно качественных результатов. Уральский федеральный университет был образован путем слияния двух сильных уральских университетов: Уральского государственного технического университета (УГТУ-УПИ) и классического университета -Уральского государственного университета (УрГУ). С первого года существования во вновь образованном университете в условиях многообразия научных школ, кафедр, факультетов, различных традиций и культур активно начался процесс реализации амбициозной Программы развития. Это потребовало реализации первого этапа трансформации деятельности - интеграции деятельности двух университетов и создание новой системы управления и (2010-2013 гг.). Он заключался в изменении конфигурации базовых академических структур и формировании принципиально новой системы управления, обеспечивающей реализацию программы развития в сложном территориально-распределенном университете. Основной характеристикой реализации этого этапа является: - построение нового организационного устройства объединенного университета с формированием в ней уровня основной деятельности, прежде всего в виде новых академических единиц - институтов, наделенных новым набором полномочий (15 институтов заменили 30 факультетов), выделением управленческого уровня с новым набором амбициозных задач в сфере развития университета; - выстраивание единых процессов деятельности с одновременной модернизацией образовательной деятельности. Успешность реализации этого этапа подтверждается тем, что университет занял с большим отрывом лидирующие позиции по количественным и качественным параметрам в Уральском регионе, выполнил все показатели программы своего развития. Главной вехой развития университета, завершившей данный этап, явилось вхождение на конкурсной основе в группу ведущих университетов, реализующих проект повышения международной конкурентоспособности. Однако успех проекта на этом этапе не гарантировал от возникновения серьезных трудностей на последующих стадиях Второй этапа трансформации университета - рост результативности научной деятельности (20132015 гг.). Этап был нацелен на создание основы для перехода к университету, базирующемуся на исследовательской и инновационной деятельности. Поскольку потенциал роста за счет объединения и совершенствования процессов деятельности носит ограниченный характер, для университета возникла необходимость поиска новых механизмов. Новацией второго этапа трансформации является формирование точек роста в виде центров превосходства (компетенций). На конкурсной основе были отобраны научные коллективы университета с высоким потенциалом деятельности и сформированы 72 центра компетенций различного масштаба. Центры компетенций, работая на принципах проектной деятельности, получили широкие полномочия по формированию организационной структуры и состава команды проекта, распоряжения бюджетом. Третий этап трансформации университета - переход к модели образования, базирующегося на исследованиях и инновациях, и прорыв на международные рынки потребовали и потребуют ускорения реализации изменений деятельности (2015-2018 гг.). Достигнув определенных успехов в развитии научно-ис -следовательской деятельности (в т. ч. 30-40 % ежегодного прироста показателей публикационной активности), в период реализации второго этапа университет исчерпал потенциал дальнейшего увеличения темпов роста. Набранный темп развития оказался недостаточным для достижения новых амбициозных задач, стоящих перед университетом. Остро возникла необходимость поиска и внедрения принципиально новых механизмов деятельности. Это явилось предпосылкой для начала реализации. Основной его характеристикой является фокусировка деятельности университета на изменениях, позволяющих на новом качественном уровне реализовать миссию университета и обеспечить сбалансированное развитие образовательного, научного и инновационного процессов с фокусом на развитие современных конкурентоспособных образовательных программ. Для реализации третьего этапа предполагается реализовать следующие изменения: - модернизация образовательного процесса, направленная на реализацию индивидуальных траекторий обучения студентов, широкое внедрение технологий электронного обучения, использование системы независимого контроля результатов обучения; - развитие проектной среды для научно-исследовательской и инженерно-технической деятельности, обеспечивающей реализацию мультидисциплинарных проектов и передачу современных научных знаний в образовательный процесс; - уменьшение организационных барьеров между академическими коллективами, структурированными по предметным областям; - формулирование задач и KPI на каждом уровне научно-образовательного процесса; - использование новых форм коллегиального управления. Планируя результаты третьего этапа трансформации университета, можно говорить о том, что используемое в университете многообразие организационных структур и дифференциация подходов управления позволят получить максимальный эффект деятельности. При этом огромное значение имеет правильное сочетание существующего многообразия и единых принципов. Трансформация университета предполагает изменение стандартов деятельности во всем университете вне зависимости от степени зрелости процессов и предметной области. Кейс университета показывает, что крупный университет - это сложная организационная структура и для эффективного управления нужно уметь находить и использовать разные модели деятельности. Развитие университета в целом либо каких-то отдельных видов деятельности может осуществляться с разной скоростью. Этот фактор ставит задачу поиска и применения эффективной системы управления, позволяющей трансформировать организационную модель деятельности университета и обеспечивать необходимую скорость его развития в условиях жестко ограниченных ресурсов. Каждый университет подбирает для себя наиболее эффективный способ реализации изменения деятельности. Разнообразие используемых моделей трансформации на разных этапах стратегического развития вузов подчеркивает большой комплекс различных задач, которые приходится решать каждому университету, стремящемуся занять место лидера российского образования. Описанный в статье опыт вызывает большой интерес среди академической общественности ведущих российских университетов. Это подтверждается тем, что ведущие университеты активно обмениваются опытом работы друг с другом, изучают лучшие практики работы ведущих международных университетов, накапливая собственный опыт реализации внутренних изменений. Особенную актуальность данная статья может иметь для нового типа университетов - опорных региональных университетов. В 2016 г. в Российской Федерации принято решение о формировании 11 опорных региональных университетов, которым еще предстоит реализовывать собственную стратегию и модель деятельности. Новые подходы в моделях трансформации университетов, возникающий передовой опыт могут быть будущими предметами исследования, осмысления, экспертного обсуждения в целях последующего внедрения успешных моделей.

Статья описывает опыт создания в Уральском федеральном университете имени первого Президента России Б. Н. Ельцина открытых онлайн-курсов и их использования в образовательных программах высшего образования. Определены варианты реализации принципов открытого образования, цели развития этого направления на примере конкретного университета. Рассмотрены основные сложности, которые возникают при использовании открытых онлайн-курсов в образовательном процессе вуза: изменение подходов к организации учебного процесса, к планированию нагрузки преподавателей, к распределению ответственности за реализацию частей образовательной программы, к созданию образовательного контента и последующему управлению им как интеллектуальной собственностью. Предложен вариант совместного правообладания он-лайн-курсом университетом и авторским коллективом, разделения доходов от реализации обучения с целью мотивации авторов на создание высококачественного продукта и постоянное его улучшение. Дается оценка экономических и иных эффектов развития открытого образования для университета, описываются разные модели вхождения в рынок открытого образования как производителей открытых онлайн-курсов, так и потребителей нового образовательного продукта. Проводится анализ рисков развития отрытого образования, существующих барьеров, возможных вариантов дальнейшего роста. В качестве основы для статьи используется опыт реализации открытых онлайн-курсов на собственных площадках открытого образования УрФУ и на национальной платформе «Открытое образование». Статья содержит описание конкретных практик, которые могут быть использованы администраторами вузов для повышения эффективности открытого образования или быстрого развития данного направления в вузе.

В статье представлена концепция развития инженерного образования, основанная на моделях инженерной магистратуры и широкого инженерного бакалавриата, построенная на принципах непрерывности, междисци-плинарности с учетом лучших мировых практик [1]. Идеи, положенные в основу концепции, широко обсуждаются в академической сфере с активным заинтере -сованным участием профессиональных сообществ, созвучны с лучшим мировым опытом инженерного образования [2]. Мнение и рекомендации работодателей формируются во время круглых столов и интервьюирования, проводимых с целью исследования потребности в инженерно-технических компетенциях для современной индустрии [3]. С точки зрения практической значимости, для системы управления университетами наибольший интерес представляют модели сетевых форм реализации образовательных программ и рекомендации по созданию базовых кафедр, реальных механизмов партнерства с предприятиями, научными и образовательными организациями. Наиболее явно выраженные особенности новых моделей инженерного образования - методология результатов обучения [4], образовательные проекты и партнерство - требуют апробации и анализа лучших опытов, что должно будет вылиться в конкретные нормативно-методические разработки. В статье представлены оригинальные концептуальные решения и практический опыт высшей инженерной школы УрФУ по внедрению новых моделей инженерного образования [5].

Статья посвящена проблеме повышения эффективности интеллектуальной собственности (ИС), создаваемой в российских университетах. Целью работы является систематизация механизмов коммерциализации ИС университетов (на примере УрФУ) и выявление мер, позволяющих повысить результативность этой деятельности. Исследование построено в рамках следующей логики. Проведен анализ рынка, связанного с коммерциализацией университетских технологий, а также условий и факторов его формирования в России. На примере механизмов управления ИС, реализованных в настоящее время в УрФУ, проведен анализ объектов коммерциализации, а также факторов, оказывающих влияние на процесс коммерциализации и его результативность. Особое внимание уделено систематизации способов извлечения доходов от коммерциализации создаваемой в университетах ИС. Показано, что доход от использования ИС может быть получен как в форме лицензионных платежей, так и в форме иных поступлений, например в виде части дохода от реализации продукции и услуг университетом или созданными с его участием компаниями. При этом выделение указанных форм не является лишь формальной технической процедурой, а способствует обеспечению баланса интересов субъектов интеллектуальных прав, участвующих в процессе коммерциализации. Актуальность этой задачи обусловлена также тем обстоятельством, что в отличие от зарубежной практики прямые лицензионные платежи российским университетам вносят существенно меньший вклад в общий доход от использования объектов интеллектуальной собственности. В работе также систематизирован опыт УрФУ в области реализации стратегии, политики, а также механизмов коммерциализации ИС. Обоснованы ключевые направления развития УрФУ в сфере управления интеллектуальной собственностью, в том числе вовлечение молодежи в изобретательскую и другие формы творческой деятельности, поиск и реализация активных форм патентной поддержки трансфера технологий, а также формирование и развитие методологии и практики выделения интеллектуальной составляющей инновационных продуктов и услуг. Проведенные исследования и обобщения будут использованы в инновационной деятельности УрФУ, а также могут быть полезными другим университетам РФ при совершенствовании системы управления интеллектуальной собственностью.

В статье описана практика работы с группой высокого профессионального потенциала (кадрового резерва) Высшей школы экономики, направленная на привлечение в университет молодых талантливых коллег и создание условий для их развития. Приведены особенности формирования состава кадрового резерва, существующие инструменты поддержки профессионального развития разных категорий сотрудников, действующая система материальных стимулов, критерии эффективности и структура управления программой. Десятилетний опыт специальной работы с молодыми учеными и преподавателями, говорит о значительной роли программы кадрового резерва в формировании нового поколения, ориентированного на высокие академические результаты, в становлении системы ценностей и организационной культуры университета.

В статье рассказывается о становлении факультета математики НИУ ВШЭ. Факультет был создан в 2008 г. и к настоящему времени, по оценке ряда ведущих экспертов, является одним из мировых лидеров подготовки исследователей в области математики и ее приложений. В статье описаны стоящие перед факультетом новые задачи и способы, которые предполагается использовать для их решения, принципы, на которых строится факультет, и применяемые на нем методы управления учебным процессом и исследованиями.

В настоящей статье анализируется реализация проекта издания международного гуманитарного журнала «Quaestio Rossica» на базе Института гуманитарных наук и искусств Уральского федерального университета. Авторы характеризуют процесс формирования команды проекта по созданию журнала, описывают основные этапы развития проекта и степень участия общеуниверситетских структур в становлении журнала. Цель данной статьи - проанализировать кейс по управлению деятельностью научных журналов в Уральском федеральном университете на примере развития гуманитарного научного журнала «Quaestio Rossica», а также выявить наиболее успешные практики организации работы по сопровождению издательского проекта. Актуальность исследования обусловлена изменившимися требованиями к эффективности научных исследований, а также бурными процессами трансформации, которые происходят в российской научной периодике. В статье последовательно характеризуются факторы, которые способствовали возникновению проекта издания международного журнала по русистике. Подробно излагается, каким образом формулировалась концепция жур -нала и его редакционная политика. Дается оценка опыта организации работы по созданию журнала в рамках общеуниверситетских структур, в частности «журнального проекта», реализуемого Уральским федеральным университетом. В статье отмечается, что именно модель соединения экспертной и финансовой поддержки редакций в рамках управления проектом издательства международных журналов УрФУ позволила добиться существенных результатов. На примере гуманитарного журнала Института гуманитарных наук и искусств в статье показано, что функционирование журнала в университете не только способствует развитию теоретического, фундаментального знания или укреплению конкретной научной школы. Обладающий работоспособной международной редколлегией и внятной редакционной политикой журнал, может стать важным элементом научной инфраструктуры университета и его подразделений.

Цель статьи - продемонстрировать на примере опыта МИЭФ, как на основе использования возможностей интернационализации, нацеленной на высокие академические результаты в области экономики и финансов, можно обеспечить создание с нуля и дальнейшее развитие института, стандарты академической деятельности которого сопоставимы с ведущими университетами мира. МИЭФ был создан в 1997 году с участием ЛШЭ в стенах НИУ ВШЭ. Сегодня его преподавательский состав набирается с мирового рынка, ведет научные исследования, результаты которых публикуются в ведущих международных журналах, реализует англоязычные образовательные программы (бакалавриата двух дипломов и магистратуры с участием ЛШЭ) международного уровня качества. Последний имеет формальное подтверждение в виде второго документа об образовании от ведущего зарубежного университета и международного признания глобальным рынком труда и дальнейшего образования. В статье анализируются проблемы, стоящие на пути реализации академически ориентированной стратегии интернационализации, и управленческие решения по их преодолению. Деятельность МИЭФ демонстрирует такую новую форму интернационализации в рамках институциональ -ного сотрудничества с ведущим университетом, как интернационализация кампуса (Internalization at home), результаты которой доступны всем участникам академического процесса, в отличие от традиционной интернационализации (Internationalization abroad), как синонима академической мобильности, при которой выигрывают в основном непосредственные участники мобильности. Новое в этом опыте заключается в том, что деятельность по развитию кампуса не ограничиваются только развитием учебного плана образовательных программ за счет его насыщения дисциплинами на международную тематику и действиями, которые позволяют лучше подготовить выпускников к жизни и профессиональной карьере в глобальном мире, а идет дальше. Она, во-первых, направлена на обеспечение институциональной международной среды для обучения, преподавания, ведения научных исследований в предметной области экономики и финансов, академическая деятельность в которой в предыдущий период времени находилась в определенной изоляции от международного профессионального сообщества и поэтому требует большей интеграции с международным измерением. Во-вторых, специфика стратегии интернационализации кампуса, реализуемая МИЭФ, состоит в нацеленности на обеспечение международного высокого уровня качества, а не просто на обеспечение соответствия международным практикам и интеграцию в научно образовательное мировое пространство. На основе рассмотрения опыта МИЭФ в статье формулируются критерии академического совершенства в подобных предметных областях, которые могут использоваться при разработке стратегий интернационализации вузами с целью достижения высокой международной академической репутации и международного признания.