АКАДЕМИЧЕСКИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ПРОГРАММЫ: РОЛЬ, ФУНКЦИИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ. КЕЙС-СТАДИ

Российский сектор высшего образования может рассматриваться как турбулентная среда. В качестве основных задач, стоящих перед современным высшим образованием, выступают такие вызовы, как снижение государственного финансирования, интеграция российских вузов в международную систему высшего образования и изменение структуры конкуренции за преподавателей и студентов на глобальном рынке. Эти современные тенденции дополняются факторами перехода к Болонскому процессу и существенного изменения формата обучения в бакалавриате и магистратуре. Кроме этого, в образовательный процесс активно вовлекаются работодатели, которые все чаще выдвигают требования по подготовке «готовых к работе» выпускников, что также накладывает определенные обязанности на вузы. В качестве дополнительных вызовов современного высшего образования хотелось бы отметить изменение требований к преподавателям: они должны совмещать преподавание с исследовательской деятельностью, а не просто транслировать чужие наработки студентам. Существенно меняется также формат предоставления образовательной услуги за счет внедрения современных технологий, информатизации учебного процесса, активного включения в учебный процесс онлайн-дисциплин или дисциплин формата «blended learning». Все указанные изменения должны учитываться в деятельности образовательного учреждения. В данной статье рассматриваются вопросы организационной культуры, лидерства и поведенческих навыков преподавателей в позиции академического руководителя, а также ресурсное обеспечение, необходимое для выполнения этих функций. Исследование построено на анализе НИУ ВШЭ, в исследовании приняло участие 77 академических руководителей образовательных программ бакалавриата и магистратуры, что составляет 34,5 % от общего количества программ (в настоящее время в НИУ ВШЭ реализуется 72 образовательные программы бакалавриата и 151 образовательная программа магистратуры). С 2014 г. в НИУ ВШЭ реализуется модель обучения по образовательным программам, во главе которых стоит академический руководитель. Однако данная функция прописана в документах в достаточно обобщенном виде и, скорее всего, по-разному понимается каждым из руководителей. Соответственно, цель исследования - оценить практику внедрения функционала академического руководителя на примере НИУ ВШЭ, выявить проблемы и определить ролевые модели академических руководителей на основе модели интегрированных конкурирующих ценностей. В качестве новизны следует выделить адаптацию концепции конкурирующих ценностей при разработке ролевой модели академического руководителя образовательной программы на основе исследования его функционала, ресурсного обеспечения и степени вовлеченности в управленческие процессы.

образовательная программа, академический руководитель, управление, роль, эффективность, ресурсы

1. Balogun J. From blaming the middle to harnessing its potential: Creating change intermediaries. British Journal of Management, 2003, no. 14, pp. 69-83. https://doi.org/10.1111/1467-8551.00266

2. Bolden R., Petrov G., Gosling J., Bryman A. Leadership in higher education: Facts, fictions and futures - Introduction to the special issue. Leadership, 2009, no. 5, pp. 291-298. https://doi.org/10.1177/1742715009337761

3. Береснева С. В., Клюев А. К. Ориентация на заказчика в организационной культуре образовательных учреждений // Университетское управление: практика и анализ. № 7. 2005. С. 45-50.

4. Scott G., Coates H., Anderson, M. Learning leaders in times of change: Academic leadership capabilities for Australian higher education. Strawberry Hills: Australian Learning and Teaching Council (ALTC), 2008. 173 p.

5. Vilkinas T., Ladyshewsky R. Leadership behaviour and effectiveness of academic program directors in Australian universities. Educational Management, Administration and Leadership, 2012, no. 40, pp. 112-129. https://doi.org/10.1177/1741143211420613

6. Murphya M., Curtisb W. The micro-politics of micro-leadership: exploring the role of programme leader in English universities. Journal of Higher Education Policy and Management, 2013, vol. 35, no. 1, pp. 34-44. https://doi.org/10.1080/1360080x.2012.727707

7. Quinn R., Cameron K. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, Third Edition, Jossey-Bass, 2011.

8. Quinn R. Applying the competing values approach to leadership: Toward an integrative framework. In J. G. Hunt, D. M. Hosking, C. A. Schriessheim, & R. Stewart, (Eds.), Leaders and managers: International perspectives on managerial behavior and leadership. New York, NY: Pergamon Press. 1984.

9. Quinn R. Beyond rational management: Mastering the paradoxes and competing demands of high performance. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1988

10. Cloke K., Goldsmith J. Resolving Conflicts at Work: Ten Strategies for Everyone on the Job, Third Edition, Jossey-Bass, 2011.

11. Vilkinas T., Cartan G. The behavioral control room for managers: The integrator role. Leadership and Organisation Development Journal, 2001, no. 22, pp. 175-185. https://doi.org/10.1108/01437730110395079

12. Vilkinas T., Cartan G. The factor structure of the Competing Values Framework: The roles managers display and consider important from manager and other’s perspectives. Management: Pragmatism, philosophy, priorities: Proceedings of the 20th ANZAM Conference, Central Queensland University Press, Rockhampton, 2006.

13. Quinn R., Faerman S., Thompson M., McGrath M., Becoming A Master Manager, 6nd ed., Wiley, New York, NY. 2015.